EL MANDO INTERMEDIO Y EL CLIMA DE SEGURIDAD EN LA EMPRESA. Sergio R. Fernández González Responsable del Departamento de Gestión Integrada de Mantenimientos, Ayudas a la Explotación y Servicios, S.A. (MAESSA).

Las investigaciones realizadas por los expertos en cultura preventiva confirman que el mando intermedio es la persona clave a la hora de establecer cuál es el clima de seguridad en un equipo. Todos los que tenemos la experiencia de pasar por una obra, sabemos que sin su colaboración y concienciación es imposible que pueda conseguirse una seguridad real. Sin embargo, los nuevos estudios están profundizando aún más en este punto, convirtiéndolos en los protagonistas casi absolutos.

Para empezar es importante tener claro la diferencia entre dos conceptos claves, como son la cultura preventiva y clima preventivo. Por definirlos someramente, la cultura preventiva sería el conjunto de reglas y normas de comportamiento, escritas o no, que pertenecen a una empresa. Es decir, son aquellos procedimientos de trabajo, reglas de conducta, formas de hacer las cosas, etc., que se han establecido a lo largo del tiempo y con la experiencia diaria de la empresa.

Por su parte, el clima preventivo vendría a ser la parte de la cultura preventiva que le llega al operario. Y este es el punto clave. Una empresa puede tener cientos de procedimientos escritos, unas normas estrictas de comportamiento aprobadas por la más alta dirección de la empresa y todo disponible en el mejor Gestor Documental del mercado, pero si al llegar al operario, éste percibe que estas normas están sólo sobre el papel, o en ordenador, y lo que se le exige a él es otra cosa, entonces no sirven de nada.

Es aquí donde entra a escena el mando intermedio. Para los expertos, él es el catalizador de esta fórmula, mediante el cual esas normas son interpretadas y extendidas entre los operarios. Es, valga como ejemplo, como si el presidente de un equipo de futbol dice que quiere que el equipo «juegue bonito», pero el entrenador no les deja pasar del medio campo. Los jugadores entenderán que lo que dice el presidente está muy bien, pero harán lo que les manda el entrenador (al menos si quieren jugar el próximo partido).

Lo importante ahora es saber cómo recibe las señales el operario para establecer su interpretación del clima de seguridad. O mejor, podemos empezar por lo que no utiliza para detectarlo. Ni los cursos de seguridad, ni las charlas en grandes salas, ni siquiera las charlas a pie de obra. Los cursos y las charlas son herramientas necesarias para aportar conocimientos, recordar normas y procedimientos, motivar,…, sin embargo, si no existe un respaldo por el mando, pueden ser vistas por los operarios como algo que la empresa hace porque está obligada a ello, pero que no está conectado con la realidad. El primer punto a tener en cuenta en lo que a la percepción de clima de seguridad se refiere es lo que el experto Doc Zohar (Technion Institute of Technology, Israel) denomina en sus estudios como «Informal Exchange», que podríamos traducir como «conversaciones informales». Se refiere con esto a las conversaciones rutinarias que tienen lugar durante la jornada laboral y mediante las cuales el mando da indicaciones a sus operarios sobre lo que tienen que hacer, con qué tienen que tener precaución, qué trabajos hay pendientes, etc. Es decir, comentarios que no están restringidos por una obligatoriedad de lo políticamente correcto y se interpretan como la verdadera realidad del trabajo, lejos de lo encorsetado que resultan las charlas formales. Doc Zohar llega a establecer una relación entre el porcentaje de estas conversaciones relacionadas con la prevención y el número de accidentes. De esta forma, según aumenta el porcentaje dedicado a temas de seguridad, disminuye el número de accidentes, hasta alcanzar 0 accidentes cuando el 70 % de las conversaciones incluyen temas de seguridad. Tal vez nos parezca excesivo, pero hay que plantearse que la mayoría de las ordenes de «producción» se convierten en orden de «prevención» cuando se incluyen comentarios sobre cómo llevarlas de una forma segura o cuando indicamos que se acuerden de llevar tal o cual equipo de seguridad antes de acudir a la zona de trabajo. Es esto lo que ve el operario, que su mando incluye la seguridad en la realidad de los trabajos que tiene que realizar y no lo deja para las charlas (o peor, para el técnico de prevención).

Pero esto no es suficiente; el operario tiene otra herramienta para apreciar el clima de seguridad. Me refiero a lo que los expertos llaman «prueba del ácido». En la edad media, cuando los alquimistas trataban de conseguir oro a partir metales menos valiosos, existía esta prueba, que consistía en echar un ácido en uno de estos metales resultantes para comprobar si se había tenido éxito. Llevado a nuestra realidad, existen momentos clave que ponen a prueba si un clima de seguridad es real o es artificial. En los momentos de crisis, cuando se una máquina se avería y hay que repararla inmediatamente o cuando se produce que un cliente requiere un extra urgente, ¿desaparece la seguridad?, ¿mira el mando hacia otro lado o antepone la seguridad a una posible bronca con el cliente? Ese es el verdadero momento clave, y ahí es cuando el operario dice: ˗ Pues sí, en esta empresa la prevención sí es importante. Por lo demás, las normas y políticas se vuelven incoherentes y papel mojado si las obviamos por presiones y prisas cuando realmente se tiene algo importante. Todo el trabajo realizado, todas las charlas, todas las broncas, todas las sanciones,… se convierten en actos injustos y superficiales si está permitido incumplir las normas sólo cuando a la empresa le hace falta.

En resumen, podemos extraer tres ideas importantes:

  1. El mando intermedio es el personaje clave en la seguridad, ya que a mediante su quehacer los operarios establecen cuál es la realidad de la seguridad en la obra y cuál es su clima de seguridad (por supuesto, hay que dar por sentado que dentro de una misma empresa el clima de seguridad depende de según quien sea ese mando indirecto)
  2. Las directrices generales de la empresa, los cursos, las charlas, etc., se quedan ahí y son vistas como algo externo y más político que real, si no tienen un reflejo en el día a día.
  3. Para medir el clima de seguridad, el operario se guía por:
  1. a) La importancia que el mando intermedio da a la seguridad, teniendo en cuenta especialmente si lo incluye dentro de las indicaciones que éste le da para realizar su trabajo y
  2. b) Los momentos de crisis, que es donde se pone a prueba la verdadera concienciación de la empresa.

Para terminar, una reflexión que sería interesante que hiciéramos todos, pero, especialmente, por su influencia, los que pertenecen a la línea de mando, de la alta dirección a los jefes de equipo. Creo que es posible aplicar lo que hemos visto a cada nivel del escalafón y ver qué mensajes estamos enviando a nuestra gente. Es decir, ¿tengo integrada la prevención dentro de las comunicaciones diarias con la gente a mi mando?, ¿lo incluyo dentro de los comentarios cotidianos o sólo lo hago en un aparte de estos o, incluso, solamente en los momentos establecidos «oficialmente» para ello?, ¿doy la impresión de que se pueden obviar en algún momento, si fuese necesario, las medidas de seguridad?, ¿estoy seguro de estar transmitiendo a la gente a mi mando, de forma fehaciente e inequívoca, que la seguridad no puede suprimirse ni siquiera en momentos extremos?, ¿es lo que pienso realmente? Es posible que las respuestas a estas preguntas se pueda encontrar la solución a muchas situaciones aparentemente inexplicables.

Referencias: 1.- Zohar, Dov (2006) Re-thinking Safety Climate: A Multi-level Multi-climate Framework Cuarto Congreso Internacional de Prevención de Riesgos Laborales