GRUPO ZENA, HACIA UNA CULTURA PREVENTIVA PROACTIVA

Grupo Zena forma parte de Alsea, líder de la restauración multimarca en España y Latinoamérica con más de 3.000 locales y una plantilla de 60.000 colaboradores de los cuales más de 9.000 están en España. En España cuenta con 5 marcas comerciales de reconocido prestigio en el mundo de la restauración que abarcan todos los segmentos de este mercado: Foster´s Hollywood, Domino´s Pizza, Cañas y Tapas, Burger King y Lavaca.

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Las diferentes fórmulas de negocio, la dispersión geográfica y la rotación del personal son condicionantes clave de cara a la gestión de la salud laboral. La plantilla asciende a más de 9000 trabajadores considerados el principal activo y factor clave en el desarrollo. La gestión de los recursos humanos debe atender más de 20 nacionalidades. A este respecto, el compromiso de la compañía se ha manifestado no sólo a través de la política de salud laboral sino de la declaración de los valores.

El Servicio de Prevención de Grupo Zena

El Servicio de Prevención Mancomunado de Grupo Zena se constituye en 2002, asumiendo las tres especialidades técnicas (Seguridad en el Trabajo, Ergonomía y Psicosociología e Higiene Industrial). En cuanto a los riesgos más significativos, la seguridad vial requiere una atención especial. El componente sensibilizador es fundamental y por ello se profundiza y se trabaja sobre la percepción del riesgo y el comportamiento. Los planes de formación y campañas de sensibilización están enfocadas a las necesidades específicas detectadas a través de investigaciones o dinámicas de grupo por ejemplo.

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Según Antonio Vega, Gerente de Seguridad y Salud Laboral, el conocimiento en profundidad de la organización y su actividad por parte del Servicio de Prevención es fundamental para la eficacia en el día a día y para poder promover la integración y seguir avanzando en la consolidación de la cultura preventiva. El conocimiento de qué objetivos y metas se deben perseguir para aportar valor real, que cargos pueden aportarlo y en qué medida, que sinergias pueden aprovecharse, qué herramientas se pueden optimizar y las inversiones necesarias es fundamental para el avance. Se trata de un proceso en constante evolución en el que hay que mantener involucrados a todos los trabajadores y cargos, especialmente a los que por su autoridad o competencias puedan aportar más valor a la consecución de objetivos.

En el marco de la estrategia corporativa, la gestión preventiva se concreta en objetivos estratégicos y operativos cuantificados. Por las características de la organización, entre ellas contar con unidades de producción reducidas con un fuerte compromiso con la calidad y el servicio, las personas adquieren un valor fundamental. Contar con todas las personas y en las mejores condiciones es un factor determinante. Un alto grado de integración es imprescindible para la consecución de objetivos. El reto fundamental es conseguir que cada trabajador o mando interiorice las medidas preventivas y las funciones y responsabilidades del sistema de manera natural.

Hacia la mejora continua

Desde 2008 Grupo Zena mantiene la certificación OHSAS 18001. La gestión en base a este sistema ha permitido a Grupo Zena desarrollar y mantener una sistemática para la mejora continua asegurando que todos los cargos tienen asumidas sus funciones y responsabilidades y permanecen involucrados.

Gestionar en base al sistema OHSAS 18000 y su certificación no se trató en su momento de un objetivo en sí mismo, ni siquiera de ofrecer una buena imagen externa, sino de un claro convencimiento de sus beneficios y para contar una herramienta para fomentar el compromiso interno que ha facilitado desarrollar procedimientos, definir las responsabilidades y los procesos. Asimismo, permite planificar las acciones de mejora continua y potenciar el compromiso en todos los niveles.

En base al modelo, Grupo Zena ha definido y sistematizado los diferentes procedimientos. A continuación se indican algunos ejemplos.

De planificación: identificación de peligros y evaluación de riesgos (incluyendo estudios específicos higiénicos, ergonómicos y psicosociales); establecimiento y control de objetivos y metas alineadas con la estrategia corporativa; planificación preventiva (herramienta clave para la gerencia de cada unidad); identificación y acceso a requisitos legales y otros aplicables de forma inmediata; de comunicación interna.

De implementación: formación en seguridad y salud con relevancia de la formación práctica y focalizando en las necesidades reales; mantenimiento de orden y limpieza (concretando tiempos, periodicidad, responsabilidades claramente definidas y establecidas); gestión de los equipos de protección individual (con homologaciones internas); de información contractual; coordinación de actividades empresariales; vigilancia de la salud (procedimientos comunes con servicio médico y énfasis en epidemiología). Se incluyen también procedimientos de consulta y participación que afectan a cada colaborador y a todos los niveles jerárquicos; de instrucciones de seguridad para cada proceso peligroso; seguridad vial; control de la documentación y de los datos, mantenimiento normativo, preventivo y correctivo; coordinación específica con empresa de trabajo temporal.

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De verificación y acción correctiva: seguimiento y medición de estadísticas de siniestralidad; gestión de acciones correctoras y preventivas (con la evaluación, investigación de accidentes, resultados de simulacros y el resultado de las auditorías); calibración y mantenimiento de equipos (siguiendo las instrucciones de los fabricantes); comunicación de contingencias profesionales, a través de un formulario específico de investigación de sucesos.

Herramientas

Para Antonio Vega, Gerente del Servicio de Prevención, es un factor destacable de cara a la consecución de buenos resultados contar con un sistema de gestión de seguridad y salud consolidado y aceptado internamente con una orientación proactiva que permite una rápida adaptación a los cambios. Para ello es fundamental contar con herramientas específicas que favorecen la cohesión del sistema. Ejemplo de ello son las englobadas en el sistema de comunicación que permiten compartir de manera sencilla e intuitiva la información preventiva necesaria en tiempo real, como por ejemplo, una base informativa especifica destinada a compartir información personalizada y adaptada a cada unidad, donde cada responsable accede a la información sobre necesidades y requisitos preventivos de su unidad.

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Las herramientas de control también son fundamentales y entre ellas destacarían la auditoría interna. La programación de auditorías se va readaptando en función de las necesidades de manera que una unidad con resultados menos positivos recibe mayor número de visitas para asegurar la vigencia e implantación del plan de acción.

Otra herramienta fundamental de control es el cuadro de mando integral que igualmente se actualiza mensualmente y nos ayuda a medir el desempeño y detectar prioridades. Esta herramienta resulta básica para gestionar proactivamente.

La mejora de condiciones de trabajo y la formación

El día a día del Servicio de Prevención está focalizado básicamente a la mejora de las condiciones de trabajo y a la sensibilización y formación eficaz de las personas. Por ello, según comenta Antonio Vega “nuestra presencia en los centros es constante. Aún no dándose las circunstancias que indica la ley para la revisión de la evaluación de riesgos, la evaluación de nuestros centros es revisada con una periodicidad máxima de dos años, independientemente de las inspecciones y auditorías internas que se realizan de forma periódica”.

En cuanto a la formación y para minimizar los efectos negativos de la rotación y el poco tiempo disponible, es importante poner el foco en los aspectos más importantes de la formación. Por ello, el SPM conoce, en tiempo real, tanto el número de sucesos como sus circunstancias, ya que se gestionan indicadores tanto cuantitativos como cualitativos en un ágil procedimiento de comunicación. Por ejemplo, si en un período se han producido un 41% de accidentes por cortes y un 2% por golpes con objetos, las directrices de formación recaen, obviamente, en el primer aspecto, dedicando menos tiempo al segundo debido a su baja probabilidad y gravedad.

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La información en general a nivel de mandos y trabajadores debe llegar de manera rápida, comprensible y sencilla. Es por ello que se ha trabajado para evitar el papel innecesario adaptándose a las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías. Así por ejemplo, desde cada centro de trabajo, el mando intermedio puede acceder a un espacio personalizado para gestionar la seguridad y salud en su propio centro, pudiendo contar con las herramientas necesarias para optimizar su tiempo y a la vez la seguridad de sus trabajadores.

Avanzar integrando

El sistema tiende hacia la descentralización de la gestión en beneficio de la integración. Se centralizan los requisitos y las pautas de gestión en el Servicio de Prevención aunque la implantación lógicamente es descentralizada. No obstante, el Servicio de Prevención se responsabiliza de promover la implicación de las personas y toma decisiones clave en cuanto a equipos, diseños, proveedores u otros.

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Para la compañía es prioritario reducir al máximo la complejidad documental. Por ello, es una prioridad por parte del Servicio de Prevención dotar a los cargos implicados de herramientas que faciliten la labor poniendo el foco en lo que es más importante que controle, por ejemplo, la implantación de la planificación preventiva.

Comunicación y costes

El cálculo y comunicación de los costes de absentismo es un factor fundamental para la sensibilización e involucración de la dirección y de los mandos. Por ello, un factor fundamental del Plan de Comunicación incluye transmitir los costes de absentismo.

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Esto se hace de manera sintetizada en formato adaptado al cliente interno, es decir, sencillo y en el que se visualice rápidamente la información de interés, a través de sencillas tablas y gráficos ilustrativos con el fin de que provoque su inquietud e involucración. La comunicación incluye desglosadamente índices y costes totales mensuales y acumulados, porcentaje respecto a coste de personal, focos problemáticos que rebasan un umbral establecido o datos cualitativos. El fin es sensibilizar y poner en marcha planes de acción consensuados para mejorar los resultados.